Менеджмент общественного питания (стр. 68 )

Рис. 3.5. 2. Реакции человека различного типа темперамента на раздражитель ( по Бидструпу).

Нас интересует состояние зрелости - становление на уровне социальных обязательств, которое включает раннюю зрелость (20-40 лет), зрелый возраст, характеризующийся стабильностью и продуктивностью в профессиональном и социальном отношении (40-60 лет), первая старость (60-75 лет), преклонный возраст - после 75 лет. В промежутке от 20 до 60-70 лет человек может быть способен продуктивно работать, если он отдает себе отчет в следующем:

«Нормальный человек» - это тот, кто живет и уживается:

·  с собственными недостатками и не всегда адаптивным поведением;

·  удовлетворяемыми лишь отчасти потребностями;

·  тревогами, от которых он старается лучше застраховаться, прибегая к различным механизмам психологической защиты;

·  осознанием того, что если полного психического равновесия достичь невозможно, то сохраняет критическое отношение к своим реакциям вплоть до способности посмеяться над ними.

Необходимость развития персонала состоит в том, что возможности и способности взаимозависимы и детерминированы знаниями. Знания являются основой развития способностей персонала и формируют усилия человека. Но знания стареют в связи с появлением новых знаний и в связи с изменением содержания труда. Очень быстро стареют специфические профессиональные знания.

Эти объективные обстоятельства формируют специфические задачи развития персонала в областях:

·  производственной: квалификация относительно выпуска новой продукции, обслуживанию техники на рабочем месте, обучение новым технологиям;

·  коммуникационной: способность к коммуникации, выходящей за пределы рабочего мета, работа в группе;

·  дисциплинарной: развитие комплекса отношений дисциплины как уважения к целям группы (организации), правилам и процедурам;

·  принятия решений: формирование ответственности за принятые самостоятельно или в группе решения;

·  самообучения: развитие персоналом методов производственного обучения и, на этой основе, своих профессиональных знаний и навыков.

2.   Предпосылки развития персонала.

В соответствии с S – R теорией менеджмент должен быть ориентирован на то, что каждый работник применяет т. н. когнитивные конструкторы: включает мышление, осуществляет поиск информации, стремится к объяснению происходящих событий, использует личностные конструкторы в организационном поведении.

Этот теоретический постулат использован в формировании представлений о предпосылках развития персонал:.

·  оценка персонала, которая предшествует выбору направления развития: актуальных способностей и функций сотрудников;

·  цели и задачи, стоящие перед сотрудником: они направлены в будущее и позволяют определить минимально необходимый уровень его квалификации;

·  стратегические цели предприятия, которые являются хорошей основой для планирования развития персонала на ближайшие годы, например, прогноз потребности в персонале, определение потенциальных руководителей (предварительный резерв), продвижение руководителей, меры по повышению квалификации, оплата труда, ориентированная на поставленные цели;

·  развитие фирменного стиля управления, что требует критического отношения к корпоративным нормам как обязательным поведенческим стандартам;

·  динамика требований к сотрудникам.

Управление включает два вида деятельности: планирование и действие. В отношении действия самым важным становится его стимулирование. Поэтому в мотивации к развитию следует сосредоточиться на двух основных идеях:

·  значения удовлетворенности работой, при которой внимание концентрируется на том, что побуждает действовать и стимулирует деятельность;

·  значения процесса, который концентрирует внимание на выборе поведения, способного привести к желаемым результатам.

Ранее было отмечена важность следующего практического вывода: менеджеру нужно иметь представление о двух переменных относительно мотивирующих факторов: силу и продолжительность их действия. Маневрируя силой и частотой, появляется возможность поддерживать необходимую степень мотивации у персонала. На решение этой задачи ориентирован процесс развития персонала.

Последовательность работы по развитию персонала.

Шаги: 1. Основополагающая кадровая политика: цели предприятия + необходимые меры по развитию персонала + необходимые решения;

2. Сбор информации и необходимость в ней: требования к персоналу сегодня и в будущем + какова разница между требованиями к персоналу. предъявляемые рабочим местом и реальной квалификацией персонала;

3.Меры и инструменты: какие меры вытекают исходя из возможностей предприятия + какие из них лучше отвечают соотношению «цена/качество» + кто может их реализовать;

4. Исполнители: кто на самом деле будет осуществлять меры по развитию персонала + когда будут осуществляться эти меры + кто устанавливает даты их проведения + кто осуществляет контроль;

5. Затраты и бюджет: каковы затраты + существует ли бюджет + кто отвечает за расходованием бюджета;

6. Контроллинг: насколько глубоко повлияли проведенные меры + как окупились инвестиции в персонал + внедрены ли новые знания.

4.   Динамика требований к персоналу управления.

Требования = качества общие + особенные качества, которые предъявляет рабочее место. Рабочее место определяет задачи, требующие для их выполнения как общие, так и особенные качества. Таблица 3.5.2. иллюстрирует движение от общего к частному в направлении слева направо.

Таблица 3.5.2.

цели и задачи	рабочее место
Цели орга-низации	Задачи под-разделений	Функции управления	Требования к исполнителям функций	Качества персонала

Для более детального описания рабочего места и требований к персоналу используется шкала (табл.3.5.3.) и профиль должности (табл. 3.5.4.).

Таблица.3.5.3.

Шкалирование требований

не соответствуют требованиям	ограниченно соответ- ствуют	полностью соотвествуют	превышают полное соответствие	в высшей степени со- отвествуют
1	3	5	7	9

Значимость всегда ситуационна. Однако в простой форме требования могут быть установлены как группы требований:

·  твердые;

·  постоянные;

·  минимальные;

·  пожелания.

Таблица.3.5.4.

Профиль должности

требования	шкала
1	3	5	7	9
твердые
образование			*
опыт			*
квалификация				*
и т. д.
постоянные
Навыки сотрудничества			*
креатив				*
Склонность к лидерству				*
минимальные
дисциплина			*
работоспособность физиологическая				*
пожелания
энергичность		*

Пример требований к менеджмеру приведен в таблице 3.5.5.

Таблице 3.5.5.

Пример приоритетности требований к менеджеру(ФРГ).

Группы качеств	Значимость групп, %	допуски с учетом специфики предприятия, %
Предвидение Способности Личность Знания Опыт Энергия Итого	35 18 17 13 12 5 100	+/- 10 +/-5 +/-5 +/-5 +/-5 +/-5

Пример требований к кандидатам:

Пример объявления

V.D.StudSo N.

Совместное предприятие "V. D.Studio" объявляет о вакансиях:

1. ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ

Основные обязанности

• Постановка системы управления персоналом "с нуля", включая

все подсистемы: поиска и отбора, адаптации, аттестации и развития, стимулирования, высвобождения персонала

• Оценка и формирование корпоративной культуры

• Полноценное общее руководство системой управления персоналом

Требования к кандидату

• Опыт работы руководителем структуры управления персоналом производственного предприятия, желательно иностранного

• Подтвержденный успешный опыт реализации сложных комплексных проектов в области управления персоналом, построения системы "с нуля" или ее глубокого реформирования