Менеджмент общественного питания (стр. 19 )

3. Структуризация, типы полномочий и делегирование полномочий.

Структуризация: 1 и 2 шаги организационной работы - идентификация и группировка видов деятельности, работ и наличных работников в структурные подразделения. Группировка работ осуществляется по определенным признакам, среди которых выделяются следующие: место проведения работ, время проведения работ, трудоемкость (масштабы), продукт, функция, технические средства (оборудование), заказчик, каналы сбыта.

Использование этих признаков в проектировании организационной структуры производится путем последовательного (пошагового) выбора признака группировки работ. Например, на первом шаге выбирается территориальный признак или место проведения работ, на втором - функциональный, на третьем - время проведения работ. Если необходимо, то число шагов и соответственно признаков может быть большим.

Структурные подразделения предприятия наделяются необходимыми полномочиями. Под полномочиями понимается: ограниченное право распоряжаться ресурсами организации (принимать решения). Принято различать три типа полномочий (см. таблицу 1.7.3.)

Таблица 1.7.3.

Типы полномочий

тип полномочий	отличительная особенность
1.Линейные 2.Функциональные 3.Штабные	полномочия, решения в рамках которых обязательны для выполнения подчиненными (типичные представители: директор, бригадир, начальник цеха, правление, собрание акционеров) полномочия, осуществление которых требует специальных знаний и подготовки (типичные представители - главные специалисты) полномочия рекомендательного типа (разработка проекта решения)

Функциональный и штабной типы полномочий возникают в результате делегирования (передачи) полномочий линейным руководителем. Так линейные полномочия руководителя превращаются в функциональные и штабные. Линейные полномочия, делегируемые линейным руководителям более низкого уровня, остаются линейными. Иллюстрация делегирования полномочий приводится ниже рисунком 1.7.1.

 

линейные директор

директора до

делегирования

линейные

полномочия

директора функциональные функциональные

после полномочия полномочия

делегирования линейные

полномочия штабные

линейных полномочия

руководителей

нижестоящих уровней

Рис. 1.7.1. Возникновение функциональных и штабных полномочий в результате делегирования линейных полномочий.

Возникающие в результате делегирования функции по своему существу означают более узкую специализацию работников. У специализации имеются как достоинства, так и недостатки. К достоинствам относится:

·  упрощение операций;

·  короткий срок обучения работе;

·  повышение производительности (как отношение рабочего времени к количеству операций;

·  общее повышение производительности труда и результативности, если работа персонала хорошо организована.

Недостатки специализации представляют большую опасность для менеджера организатора. К ним относятся:

·  обеднение содержания труда;

·  неудовлетворенность персонала из-за недооценки его потенциальных способностей;

·  монотонный характер работы;

·  быстрый темп;

·  трудности в координации.

Однако существуют меры, которые нейтрализуют негативные последствия роста специализации труда. К ним относятся:

·  смена (перемена) работы;

·  расширение труда как увеличение разнообразия работ;

·  обогащение труда как увеличения разнообразия обязанностей и полномочий.

Обогащение труда состоит в том, чтобы предоставить работнику больше управленческой работы на рабочем месте и в группе. Считается что работник будет лучше выполнять свою работу, если она отвечает следующим требованиям:

·  повышает степень ответственности работника за результативность своей работы;

·  позволяет считать, что работник выполняет важную работу;

·  повышает степень контроля над выполняемой работой;

·  повышает степень получения работником непосредственной информации относительно его результативности;

·  предоставляет растущие возможности работнику в повышении его квалификации;

·  позволяет осуществлять контроль за условиями труда.

Важной проблемой, присущей организационной функции менеджмента является построение таких структур, которые называются плоскими. В таких структурах всего два уровня иерархии, а полномочия делегируются таким образом, чтобы персонал на рабочем месте (матера и рабочие) имел полномочия по принятию решений по следующим поводам: ответственные за принятие оперативных решений, устранение отказов и сбоев в производстве, организации производства, контроль производительности, контроль качества, т. е. тех, которые необходимы им для самостоятельного выполнения заданий.

По прежнему практически актуален переход от т. н. классической структуры делегирования полномочий к современному его типу, т. н. модифицированной структуре, которая отличается от классической тем, что к персоналу относятся как источнику нововведений, для чего он должен быть наделен таким объемом полномочий, который бы позволял ему осуществлять контроль и принимать решения на рабочем месте и группе. а также обучаться в рамках этого процесса. Сравните степень делегирования полномочий в отмеченных структурах на рисунке 1.7.2.

Классическая структура		Модифицированная структура
Высшее руководство: ответственное за принятие решений, долгосрочное планирование		Высшее руководство: ответственное за принятие стратегических решений
Руководители среднего уровня: ответственные за принятие оперативных решений		Руководители среднего уровня: координация
Аппарат: организация производства, контроль производительности и качества		Аппарат: координация, контроль производительности и качества
Мастера и рабочие: исполнители		Мастера и рабочие: ответственные за принятие оперативных решений, устранение сбоев и отказов в производстве, организация производ-ства, контроль производительности, контроль качества.

Рис.1.7.2. Различия между классической и модифицированной структурами полномочий.

4. Типы организационных структур.

Классическая структура выглядит как многоуровневая и как перевернутый основанием вверх треугольник, поскольку с каждым уровнем по движению сверху вниз объем полномочий уменьшается. Модифицированная или плоская структура стремится в двум уровням и перераспределению полномочий от специалистов среднего звена к исполнителям (см. рисунки 1.7.3.).

а) классическая