Менеджмент общественного питания (стр. 69 )

• Высшее образование, дополнительное образование

в области управления персоналом, знание современных технологий кадрового менеджмента

• Современный стиль работы и руководства

• Знание трудовых законодательств РБ и РФ

• Компьютерная грамотность

• Ориентация на профессиональное развитие

2.  НАЧАЛЬНИК СТРОИТЕЛЬНО-МОНТАЖНОГО ЦЕХА

3.  основное требование

• Опыт работы в строительной компании руководителем

или его заместителем

Вознаграждение: высокий оклад,

премиальные, компенсационный пакет и социальные гарантии

информации о компании: www. vdstudio. ru

Резюме принимаются по адресу: *****@***by

Справки Вы можете получить по тел. [phone]

5.   Методы и инструменты развития персонала.

Среди методов развития персонала обычно выделяют 2 группы:

·  методы формирования и развития кадрового потенциала организации, которые включают до 6 методов;

·  методы развития потенциала сотрудников, включающие 4 метода.

Таблица 3.5.6.

Методы и инструменты развития персонала

Методы	Инструменты
Группа А: методы формирования и развития кадрового потенциала организации ·  организационное развитие ·  совершенствование оргструктур ·  составление штатного расписания ·  развития фирменного стиля управления ·  развитие межличностных коммуникаций ·  техника групповой работы	улучшение разделения и обогащения труда переход к «плоским» оргструктурам штатное расписание выбор соответствующих времени миссии, целей, задач и средств по их достижению делегирование более широких полномочий партисипативные методы, команды как инструмент сотрудничества
Группа Б: методы развития потенциала сотрудников ·  подготовка и переподготовка ·  повышение квалификации за пределами организации ·  фирменные семинары, конференции, дискуссии ·  развитие творчества	модели требований, профессиограммы руководителей привлечение специалистов модераторов специализированные семинары: (по мотивации, руководству, работе в малых группах, методам анализа и контроля) индивидуальное и групповое стимулирование результативности

Главным недостатком существующей системы образования является формализованность процесса обучения, жесткость и неспособность откликаться на индивидуальные потребности учащихся. Более того, общество требует, чтобы обучающиеся приспосабливались к этому процессу.

Альтернативы:

1.  Некоторые предметы лучше всего учить самостоятельно: сильная мотивация к дисциплине + каким образом учиться.

2.  Некоторые предметы лучше всего учить, преподавая их другим, особенно те, которые изучены лучше других обучающихся, но недостаточно для Вас.

3.  Некоторые навыки и умения приобретались значительно легче и быстрее, если тренировки проводит человек, который уже овладел ими, например, товарищ.

4.  Умение задавать вопросы, важнее в обучении, чем умение отвечать на вопросы.

Вопросы для повторения

В чем состоит принципиальное различие между адаптацией и развитием персонала?

Какие теории развития личности позволяют ответить на вопрос: почему один человек склонен видеть причины своего поведения в себе самом, а другой - в других.

Задания для закрепления материала

Проанализируйте таблицу 3.5.6. в отношении того, какие методы и инструменты развития персонала используются на Вашем предприятии или группе?

Тема 3.6. Методы оценки персонала.

1.   Необходимость и суть оценки персонала.

2.Методы оценки должностей: традиционные, современные.

3. Метод опроса сотрудников, разновидности анкет.

4. Метод тестирования, батареи тестов.

5. Комплексный метод оценки персонала.

1.  Необходимость и суть оценки персонала.

Ранее отмечалось, что человек вынужден поддерживать баланс между адаптацией к реальности, с одной стороны, и развитием своих потенциальных возможностей, которые позволили бы ему утвердить собственную индивидуальность, с другой. Это двойственная задача, что делает ее трудной для человека. Поэтому важное место в оценке занимает самооценка. Место оценки как самостоятельного комплекса управленческой работы показано на рисунке 3.6.1.

измерение оценка принятие решений действие изменения

факт отклонение выбор из реализация какие

норма lim допустимых имеющихся решения изменения

отклонений альтернатив желательны?

Рис. 3.6.1. Место оценки в управленческом цикле

Под оценкой персонала понимаются формальные процедуры:

1.Оценка должностей, состоящая из двух аспектов:

·  нормативной модели должности;

·  важности должности в иерархии должностей.

2.Оценка сотрудников, занимающих эти должности.

К ним относятся следующие процедуры:

·  Плановая систематически применяемая стандартизированная оценка сотрудников как членов организации ( по типу аттестации);

·  Разовая оценка, инициированная новыми целями;

·  Оценка по определенным критериям;

·  Оценка определенными людьми.

Основные проблемы оценки персонала.

1.   Изолированное рассмотрение решение задачи:

·  необходимость специфических данной задаче критериев;

·  недооценка систематически действующих факторов на индивидуальный результат работы;

·  трудности структуризации и разделения управленческих и производственных задач.

1.   Проблема выделения вклада отдельного работника из общего результата работы:

·  соразмерности количественного признака (признаков) индивидуального вклада с количественными признаками общего результата;

·  оценка степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный характер.

2.   Оценка как количественное измерение результатов: единицы и масштаб измерения и ограничения на них.

2.   Соотношения статического и динамического в измерении и оценке:

·  оценка со взглядом в прошлое вместо опережающей оценки будущего состояния;

·  оценка результатов без обсуждения его с сотрудниками;

·  фиксация достигнутого вместо развития достижений.

3.   Признания и одобрения результатов оценки:

·  выборочности и нерегулярности;

·  субъективной трактовки результатов;

·  ошибочного применения методов и результатов оценки.

По отношению к оценке персонала нужно иметь:

·  норму (эталон);

·  измерять факт тем же методом, как и это было сделано по отношению к норме;

·  построить систему контроля в части оценки отклонений;

·  наладить механизм реакции на сигналы системы контроля, которые указывают на отклонение, превышающее его допустимый уровень;

·  стандартный набор альтернатив;

·  процедуру принятия решения для нестандартных ситуаций;

·  нормативный аппарат для оценки желательности изменений, происходящих в результате принятия решения.

2.   Методы оценки должностей и сотрудников: традиционные, современные.

Традиционные - сосредоточены на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя и окружения;

Современные - основаны на оценке сотрудников в рамках группового взаимодействия, при котором сотрудники имеют возможность полной самореализации и освоения новых навыков.

Методы оценки должностей

Методы	суть метода	инструменты
1. Метод сравнений	установить место должности в иерархии должностей	разница в уровне окладов в одной организации
2.Метод факторов работ	раскрыть суть должности и объем делегируемых полномочий	-описание работ; -требуемые для этого качества работника; -степень ответственности и подотчетности;
3. Метод контрольного срока использования полномочий	критерием оценки выступает время, которое должно пройти, прежде чем станет известно, правильно ли были использованы полномочия.	чем больше контрольный срок, тем выше должность

Методы оценки результативности труда управленческих работников.

Метод	Краткая характеристика метода
1. Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, в которой характеризует каждый аспект работы сотрудника
2. Метод анкет и сравнительных анкет	Включает принцип описания поведения работника. Оценивающий ставит отметку (оценку) против каждой характеристики; оценки могут агрегатироваться.
3.Описательный метод	Основан на последовательной характеристике достоинств и недостатков в поведении работника по отобранным критериям.
4.Метод вынужденного отбора	Эксперты выбирают из заданного набора наиболее подходящие черты для данного работника
5.Метод решающей ситуации	Основывается на перечне случаев «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных т. н. решающих ситуациях.
6.Метод шкалы графического рейтинга	Основан на проставлении количественной оценки по принятой в данном случае шкале каждой черте характера оцениваемого работника, получая в результате его профессиональный личный профиль
7.Метод шкалы рейтингов поведенческих установок	Экспертом заполняются анкеты, содержащие 6-10 важнейших характеристик работы, формулируемых на основе анализа 5-6 важнейших решающих ситуаций для оценки квалификации.
8.Метод управления по целям	Основан на оценке достижения работником установленных совместно с руководителем количественно определенных целей на конкретный период времени.

3.   Метод опроса сотрудников, разновидности анкет.