Парадигма развития науки. Идеологическое обеспечение (стр. 99 )

Выводы и рекомендации

МВО как один из целеных подходов находит широкое применение во многих научных оганизациях. Он делает акцент на цепи команд и иерархии целей, стандартов, норм и отчетности. В результате цели научных исследований преобразуются в рабочие задания и планы их выполнения. Работа всех сотрудников направляется и оценивается в соответствии с этими числовыми показателями, которые являются сердцевиной и движущейся целью научных исследований. От оригинальных идей подхода, разработанных его основателями — Тейлором, Локком и Друкером — зачастую организация приходит к незапланированному результату. В худшем исполнении МВО выглядит так: руководство разрабатывает планы на год для научной организации, выраженные в 5-10 цифровых показателях стоимости научных исследований, руководствуясь «проси больше, все равно получишь меньше», или «в прошлом периоде было увеличение на столько-то, давайте в этом поставим больше», эти показатели «дробятся» и доводятся до подразделений, а дальше до каждого сотрудника. Вот тут то и действует принцип GIGO (garbage in - garbage out) – мусор на входе – мусор на выходе.

Основные ошибки, или почему метод «не работает»

1. Не там

Метод не будет достаточно эффективен, если системе необходимо быстро реагировать на изменения среды. Сотрудники думают, что они делают хорошую работу и действуют правильно, и это так и есть, но только с точки зрения внутренних целей организации. В результате возникает ложное ощущение благополучия, которое чревато потерей гибкости, адаптивности.

2. Не тогда

На определенном этапе развития научного направления, на стадии формализации, этот метод весьма действенен. МВО не работает в условиях хаоса и организационной неразберихи. Нужно, прежде всего, наведение элементарного порядка, разграничение функций, прописывании полномочий и ответственности исследователей. Управление по целям работает, когда изучен, проанализирован потенциал научной организации, ясны ресурсы – кадровые, материальные, и нематериальные, понятны и стандартизированы методы исследования.

3. Не с теми

В исследованиях Локка доказано, что сотрудники, ставящие перед собой более высокие цели (или принимающие высокие цели, поставленные другими), прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше.
Однако не всех мотивирует «вызов», далеко не всех. Это объясняется личностными особенностями, а также прошлым опытом человека. Есть данные о четырех типах людей:
30% пассивные – не имеют целей и проявляют активность только тогда, когда другие говорят что им делать.
50% - реактивные: реагируют на события, но не инициируют перемену.
10% - мечтатели. Цели не определенны и нереальны.
10% - активные — активно участвуют в построении своей жизни. И только 3% из них правильно ставят цели. Они же – самые преуспевающие люди. Всех остальных надо обучать, сопровождать, контролировать, мотивировать по-другому т. д.
Кроме того, есть взаимосвязь между трудностью цели и достижением результата. Результативность будет повышаться по мере усложнения цели (при условии, что индивид привержен цели и способен ее добиться) до момента, когда наступает потолок результативности. У индивидов, которые не привержены трудным целям, результативность снижается либо она невысока.

4. Не так

Расхожий стереотип, который часто возникает при поверхностном ознакомлении с идеями мотивации достижения, состоит в том, что человек исходно должен определить желаемую цель, усилить ее «фокусировку и яркость», всеми способами повысить ее привлекательность и на этом фоне ощутить прилив сил и энергии, требуемый на всем пути к достижению этой цели. Но это не работает.
Даже адекватно воспринятая идея МВО не должна внедряться формально. Ведь в своем идеологическом аспекте этот метод подразумевает диалог руководителя и подчиненного, когда они вместе ставят цели, а в идеале, даже сотрудник приходит к руководителю со своими целями, с планами на будущий период. На практике происходит иначе, и вот уже страх - это основной мотиватор в системе "Управления по целям". Чем более жесткие и нереалистичные показатели, тем больше страх.
Кроме того, чрезмерное увлечение цифрами для удовлетворения сегодняшних числовых заданий и норм, создает и определенную рабочую культуру, мораль, ощущение того, что важно, а что не важно. Работники слишком заняты выполнением научного плана, чтобы успеть подумать о качестве научных результатов, о необходимых изменениях в рабочих процессах. А что еще хуже, когда цифры становятся во главу угла, их начинают подделывать, фальсифицировать, ими манипулировать и т. д.
Этот подход не действует, если действительно не учтены все показатели, влияющие на эффективность деятельности научной организации, проанализированы возможности и только на основании их поставлены реальные, а не выдуманные цели. Необоснованные цели сильно демотивирует специалистов.

Рекомендации как сделать так, чтобы работало:

Основными стадиями процесса постановки целей являются:

диагностика: пригодны ли кадры, организация и методы для постановки научных целей;
подготовка исследователей к постановке целей посредством увеличения межличностного общения и связей, обучения и планов действий;
подчеркивание характерных признаков целей, которые должны быть понятны и руководителю, и подчиненным;
проведение промежуточных проверок, которые могут сделать необходимой коррекцию поставленных целей;
выполнение финальной проверки с рассмотрением поставленных, модифицированных и достигнутых целей.

Если нужно, чтобы постановка целей была эффективным мотивационным приемом, то каждый из этих этапов следует тщательно планировать и проводить, + доверительные, уважительные, справедливые отношения в организации, + методы управления, позволяющие компенсировать недостатки МВО.

И все же исследования – это научное творчество, т. е. создание подходов в исследованиях в своей организации с опорой на научные знания (а закономерности, обнаруженные в исследованиях ученых-психологов – это знания), а не кальку с прикладного опыта использования этих знаний в других исследованиях – так как в них действует совокупность невоспроизводимых факторов – специфики сферы работы методов исследваний, этапа исследования, корпоративной научной культуры и личности руководителя. Поэтому «новинки в методах исследования» равно как и «проверенные подходы» следует воспринимать через призму научного интереса, но без фанатичного блеска в глазах и упования на панацею. За стадией эйфории последует стадия угасания, демотивации и фрустрации. Нужно беречь персонал от такого рода эмоциональных потрясений. Лучше направить усилия на понимание сути метода, его научных основ, что поможет избежать слепого подражания и верования увещеваниям «гуру науки».

Заключение

Осознание зависимости исследований от внешней среды, от общества, которое развивается по собственным законам, привело к появлению за ряд последних десятилетий новых видов научной деятельности — прогнозирование, стратегическое планирование и управление. Суть их заключается в научном познании закономерностей функционирования и развития науки и общества, поиске оптимальных средств и целей в науке, гармонизирующих интересы.
Возрастающая динамичность среды и все большее воздействие ее на развитие науки, снижают значимость стратегического планирования из-за необходимости постоянной корректировки целей, особенно долгосрочных. Все более эффективным признается стратегическое иследование, которое заключается в определении нескольких возможных целей, адекватных им стратегий и систем средств. В зависимости от изменений внешней среды, которые необходимо тщательно анализировать и прогнозировать, постоянно вносятся изменения в цели исследования, выбираются соответствующие стратегии и системы средств. Таким образом, любые изменения среды не являются неожиданными для исследователей, они встречают их "вооруженные" адекватной стратегией.
Процессы, идущие в науке делают ее все более сложной системой, поскольку усложняются интересы исследователей и потребителей их результатов, экономическая, политическая и экологическая среда, усиливается взаимовлияние научно-технического прогресса и социально-духовной сферы. По этой причине усложняются и процессы научных исследований. Возрастает значимость системно-аналитической деятельности, обеспечивающей целостность в развитии науки как системы. Не только в деятельности менеджера распорядительные функции заменяются на интеллектуальную роль, но тенденция интеллектуализации характерна в целом для коллектива современного предприятия.
Все эти тенденции все острее проявляются и в социально-экономической жизни общества. Поэтому велением времени становится необходимость целенаправленного освоения всего арсенала приемов и методов исследования, овладения системным и ситуационным подходом.
Целевой подход в управлении научными исследованями — один из наиболее используемых подходов, он позволяет руководителю сосредоточиться на достижимых целях и получить наилучшие при данных ресурсах результаты.
MBO создает связь между стратегическим мышлением руководителей высшего уровня и реализацией стратегии на более низких уровнях. Ответственность организации за достижение целей переходит к конкретным работникам. Особенно это важно для организаций, основанных на знаниях, в которых все члены должны контролировать собственную работу, сравнивая достигнутые результаты с поставленными целями.

12.6. Рекомендации по использованию целевого подхода

1. Советы по MBO

Два вопроса, на которые нужно ответить в самом начале
1. К чему я хочу прийти (какова цель)? 2. Как я определю, что двигаюсь в нужном направлении (каковы вехи или основные результаты)? Ответы должны быть точными!
Виды целей (Питер Дрюкер)
Повседневные цели Инновационные цели Цели совершенствования	Цели должны быть: сосредоточены на результате, а не на действиях непротиворечивы конкретны измеряемы увязаны по времени достижимы
Шесть этапов MBO
1. Определите корпоративные цели на Совете директоров 2. Проанализируйте задачи управления и разработайте официальную должностную инструкцию для каждого менеджера индивидуально, в которой будут указаны его права и обязанности 3. Установите показатели качества 4. Согласуйте и поставьте конкретные цели 5. Увяжите индивидуальные цели с корпоративными 6. Создайте информационную систему управления для мониторинга соответствия результатов целями
MBO в компании Intel: руководство менеджера
1. Начните с нескольких тщательно выбранных главных целей 2. Поставьте подчиненным цели, соответствующие главными целями 3. Позвольте подчиненным самостоятельно определить, какие основные результаты они должны получить для достижения своих целей.
Восемь основных областей, в которых руководители должны установить чёткие цели
Маркетинг Инновационная деятельность Кадры Финансовые ресурсы	Материальные ресурсы Производительность Социальная ответственность Прибыль
Квалифицированным работникам необходимо получать удовлетворение от работы
- Прежде всего трудная интересная задача - Непрерывное обучение - Необходимость знать предназначение (миссию) организации и верить в него - Потребность видеть результаты
Личные полномочия: четыре условия, необходимые вам для эффективной работы
1. Свобода оспаривать всё и вся 2. Непрерывное обучение и профессиональный рост 3. Знание предназначение компании и вера в него 4. Способность получать и видеть результаты
Управление для достижения результатов: восемь концепций
Ресурсы и результаты находятся вне предприятия, а не внутри него. Результаты получаются путем использования возможностей, а не решения проблем. Для достижения результатов, ресурсы должны затрачиваться на реализацию возможности, а не решение проблемы.	“Экономические результаты” получают не второстепенные игроки, но лидеры данного рынка. Однако лидерство не вечно. Все сущее стареет. Все сущее скорее всего будет использоваться нерационально (т. е. первые 10% усилий приносят 90% результатов). Сосредоточьтесь на достижении экономических результатов.

2. Самоконтроль для руководителей